이론적인 측면에서 플랫폼은 연구자에게 양면시장(Two-sided market), 디지털기술(Digital technology), 네트워크효과(Network Externality)라는 키워드로 인식된다. 플랫폼의 정의에서도 많은 경제학자가 상호연결되는 구분된 고객그룹(Two distinct group), 교차 네트워크(Cross Network Externality), 가격구조(Cross Subsidization)를 가지고 설명하고 있다.

하지만, 실제적인 측면에서 플랫폼은 온라인에서 디지털기술을 효과적 효율적으로 활용하여 양면시장을 형성한 기업이라고 생각한다. 즉 우리가 일반적으로 플랫폼 기업으로 이야기하는 Facebook, Amazon, Google, Kakao, Airbnb 등을 떠올린다. 고정자산(Fixed asset)을 보유하고 있지 않은 온라인 기업으로 디지털기술을 활용하여 네트워크 효과를 일으켜 양면시장의 형성에 성공한 플랫폼 기업(Pure player)을 가장 먼저 떠올리는 것이다.

그렇다면 기존 정통적인 제품이나 서비스를 보유하고 있는 기업(One-side market, Pipeline 기업)의 플랫폼 관련 전략은 어떻게 이해해야 할까? 즉 ‘기존 전통적인 기업이 플랫폼 기업들과 경쟁에서 어떻게 차별성과 경쟁우위를 가져가야 하는가?’에 대한 전략적인 프레임을 생각하게 된다. 이는 국내의 제조업 또는 유통업 분야의 대기업 및 중견기업이 지속해서 고민하는 전략적인 화두이다.

최근에는 다양한 연구기관 또는 컨설팅 기업에서, 이러한 고정자산(Fixed Asset)을 보유한 단면시장의 전통적인 기업이 플랫폼 기업과 경쟁하는 방안으로 디지털 전환(Digital Transformation)을 강조하고 있다. 디지털기술을 활용하여 플랫폼 기업과 경쟁할 수 있는 역량을 보유해야 한다는 것인데, 이러한 디지털 전환은 전략적 관점에서 플랫폼 기업과 경쟁해야 하는 전통적인 기업에 매우 중요한 전략이다.

디지털 전환은 기본적으로 전사적인 전략(Corporate strategy) 관점에서 첫째, 디지털기술(Big data, Cloud, Mobile, IoT, AI 등)을 요소기술(도구)로 효과적으로 그리고 효율적으로 활용할 수 있는 역량을 강조한다. 둘째, 이러한 도구를 활용하여 기존 기업의 가치 활동(value activity)을 변화, 즉 새롭게 배열(combination)·조합(configuration)·연계(linkage)하고 적합성을 강화(fitness)하여 새로운 프로세스를 생성함으로써 전략적인 차별화를 강조한다.

그리고 이러한 전사적인 전략적 관점의 디지털 전환 이외에도 추가적인 힘든 과정과 작업이 요구된다. 주요 연구자들은 전통기업이 플랫폼 기업과 경쟁하기 위해서는 첫째, 기존 내부 자원을 통제(control)하는 개념에서 외부의 자원을 조정·조절(orchestration)할 수 있어야 한다고 강조한다. 둘째, 이러한 자원을 기반으로 하는 기업 내부 가치활동의 최적화(optimization)를 뛰어넘어 기업 외부와 상호작용(interaction)을 강조한다. 셋째, 기존 고객가치(customer value) 중심에서 생태계 가치(ecosystem value)를 강조한다. 이외에도 이를 뒷받침하기 위한 비즈니스 모델에서 조직, 제품 및 서비스에 이르기까지 많은 변화가 요구된다.

이처럼 전통적인 기업은 플랫폼 기업과 경쟁하기 위하여 전사적인 전략과 이에 수반되는 다양한 전술적인 미세조정에 이르기까지 큰 노력이 필요하다. 특히, 수많은 제조기업을 보유하고 있는 우리나라 입장에서는 ‘전통적인 제조기업이 어떻게 플랫폼 기업과 경쟁할 수 있는가?’라는 측면에서 지속적인 연구와 논의가 필요하다. 출발점이 다른 선수가 경쟁에서 이기기 위한 연구, 즉 진화의 경로가 서로 다를 수밖에 없는 전통적인 제조기업이 플랫폼 기업과의 경쟁에서 디지털기술을 활용하여 차별화할 수 있는 다양한 전략적인 방안의 제시가 요구된다.